Decisão sob neblina

No real da vida, as coisas acabam com menos formato, nem acabam. Melhor assim. Pelejar por exato, dá erro contra a gente (Guimarães Rosa).
Administrar exige continuamente tomar decisões. Administrar é decidir. Uma das grandes questões em administração é como conseguir decisões melhores. Há vários fatores envolvidos.
Um deles, com grande destaque, é a qualidade da informação com a qual se decide. São muitos aspectos envolvidos, como os "filtros" pelos quais a informação passa - assessores dos assessores, mais preocupados em dourar a pílula do que em fornecer informação exata. Afinal, quem gosta de ser o portador de más notícias?
Também há a quantidade de aspectos e pontos-de-vista analisados. A informação é infinita, mas há um limite que determina o momento em que insistir em mais informação torna-se contraproducente (quando uma unidade de informação a mais não compensa o custo em obtê-la).
Outro fator é o quanto de "experiência" (vivências anteriores) do gestor pode ser incorporado à decisão (tornando-a mais intuitiva) sem prejuízo aos aspectos objetivos.
Uma certeza: a assimetria de informação estará sempre presente. As decisões são tomadas sob neblina, com a visibilidade prejudicada. Não há como dissipar essa névoa completamente. Então tenha isso em mente, redobre sua atenção e dirija mais devagar!

A arte de ser chefe

"Meu trabalho é ter quem me queira,
O trabalho do meu chefe é ter quem queira trabalhar com ele".
Ouvi essa frase hoje e achei muito pertinente. Ser chefe é uma arte, que exige atenção e preparação especial. Infelizmente, fórmulas mágicas não existem. Normalmente, bons chefes se formam com anos de experiência e aprendizado (doloroso).

Wikileaks nas empresas

Os recentes vazamentos de informação desnudados pelo Wikileaks afetaram, sobretudo, o governo americano. Mas algumas pessoas já se perguntam: e quando os wikileaks afetarem as empresas?

Segurança das informações é uma preocupação central para as empresas, porém muitas vezes subestimada. Raras são aquelas companhias que têm planos de contingência para lidar com eventuais situações críticas. Empresas em rede, outsourcing, terceirização, são formas de cooperação que envolvem intercâmbio de informações, em princípio, apenas "entre os parceiros". Mas como controlar isso?

É necessário que se dê a devida importãncia à segurança de informação, buscando identificar, com clareza, quais são as possíveis fontes de vazamentos e infiltrações. Contratos de confidencialidade com os empregados também podem ajudar, mas não resolvem completamente o problema, uma vez que ex-empregados podem violá-los.

A preocupação com a segurança de informações vem em um momento em que as empresas buscam justamente ampliar seus contatos com os clientes por meio das redes sociais. É um paradoxo e um desafio para os gestores atuais.

"Eu acho que eles estão resistindo por..."

Ouvi essa frase em uma reunião corporativa recente. Uma pessoa tentando entender porque um processo específico, que estava parado em outro setor, não "ia para a frente".

Fazer suposições é algo que faz parte da nossa natureza. Supomos e tentamos nos adaptarmos. Porém, nem sempre supor é o melhor caminho. Em ambientes corporativos, supor pode ser um caminho para o fracasso.

Se o processo está parado em outro setor, o melhor caminho sempre será o de perguntar as razões e tentar enfrentá-las. Ficar fazendo suposições sobre as causas do "congelamento" não resolverá a questão. A melhor abordagem é sempre a pergunta direta e a tentativa de estabelecer com clareza quais são as razões que estão dificultando a aprovação do projeto. Com base nisso, cria-se um ambiente propício à negociação...

"Não tem padrinho"

Reuniões de planejamento para o próximo ano. São sempre ocasiões em que se olha para o que foi feito no ano atual e se faz uma breve avaliação, que indicará a continuidade ou não do programa/atividade. Uma dica: é sempre nessas horas, com avaliações sintéticas e, sobretudo, orais, é que saem as melhores visões sobre o que é feito ou deixa de ser feito nas organizações. Muitas vezes os relatórios formais deixam de fora esse elemento "tácito" tão importante.

Sobre um projeto que não foi para a frente, ouvi um comentário: "não tem padrinho". Totalmente verdadeiro. Uma ideia, em uma organização, tem que percorrer um caminho duro para deixar o plano abstrato e se "incorporar" ou seja, virar "in" dentro de uma "corporação"... Fala-se muito sobre isso, mas não se consegue chegar a uma solução satisfatória.

Algumas vezes escolhe-se ter um núcleo, uma unidade, um local específico da empresa para ser uma espécie de "incubadora" das novas ideias. Pode parecer bom, em princípio, mas fracassou redondamente em alguns casos, como o da Xerox, que tinha um laboratório famoso em Palo Alto. A dificuldade maior era estabelecer um procedimento adequado de diálogo entre a unidade inovadora e o restante da companhia.

Outras vezes, há uma espécie de incentivo generalizado à inovação, como é o caso da 3M, que estabelece para si mesma metas de receitas que devem ser geradas por novos produtos.

Na maioria dos casos, as ideias precisam fluir ao longo das hierarquias tradicionais. Aí, você dependerá muito do tal do "padrinho". Alguém que tenha condições de assumir a ideia, defendê-la e fazê-la avançar ao longo dos infindáveis níveis de decisão. E, se for para a ideia realmente se implantar e dar resultado, também precisará cultivá-la por um bom tempo. Esse é o "padrinho" ou o "patrocinador". Como, também na maioria dos casos, o primeiro padrinho precisa ser o chefe imediato, as ideias têm que vencer um primeiro desafio que pode ser gigantesco!